Développer une franchise de restauration : vos franchisés peuvent-ils vraiment gagner leur vie ?
Un restaurant attire du monde, les commandes progressent et des entrepreneurs demandent à rejoindre l’enseigne. Pour son fondateur, ces signaux donnent envie d’accélérer et d’ouvrir de nouvelles adresses.
Pourtant, avant de développer une franchise de restauration, une question doit trouver une réponse précise : le modèle permet-il à un franchisé de se rémunérer, de rembourser son investissement et de conserver une trésorerie suffisante ?
Le chiffre d’affaires renseigne sur les ventes. À lui seul, il ne dit pas ce que l’exploitant gagne ni ce que son entreprise peut supporter. C’est cette économie réelle qu’il faut examiner avant de reproduire le concept.
Une salle pleine ne raconte pas toute l’histoire
Un restaurant peut avoir beaucoup de clients et dégager peu de ressources pour son dirigeant. Les ventes peuvent être absorbées par les matières premières, les salaires, le loyer, les commissions de livraison et les autres charges.
Il faut également distinguer le résultat comptable et la trésorerie. Le remboursement du capital d’un emprunt consomme de la trésorerie sans constituer une charge du compte de résultat. À l’inverse, une dotation aux amortissements diminue le résultat sans provoquer un décaissement immédiat.
Pour comprendre la situation d’un établissement, il faut donc regarder ensemble sa rentabilité, ses mouvements de trésorerie et la rémunération de son exploitant.
Un restaurant rentable sur le papier peut manquer d’argent pour payer ses échéances.
Le premier restaurant peut dépendre fortement de son fondateur
Le fondateur connaît son produit, ses clients et son équipe. Il intervient partout : cuisine, service, commandes, recrutement, communication et dépannage.
Cet engagement est précieux. Mais il peut masquer le coût réel du fonctionnement.
Si le dirigeant travaille beaucoup et se rémunère peu, les comptes ne montrent pas forcément ce qu’il faudrait dépenser pour organiser la même activité avec une équipe complète.
Avant de lancer la franchise, posez-vous une question : quelles tâches effectue le fondateur et comment seront-elles assurées dans le restaurant d’un franchisé ?
Un franchisé peut être très présent dans son établissement. Encore faut-il définir un rythme de travail réaliste, une organisation cohérente et une rémunération compatible avec son projet de vie.
Exemple : intégrer le coût du travail réellement nécessaire
Imaginons un restaurant qui réalise 600 000 € de chiffre d’affaires annuel et présente 60 000 € d’excédent d’exploitation avant certains coûts à intégrer au modèle franchisé.
Si une partie du travail du fondateur nécessite 30 000 € de coût salarial supplémentaire et que les redevances représentent, dans cet exemple, 30 000 € par an, cet excédent est entièrement absorbé.
Cet exemple est volontairement simplifié. Il ne constitue ni un ratio sectoriel ni un prévisionnel. Il illustre une vérification essentielle : les performances du pilote doivent être retraitées pour refléter les conditions réelles d’exploitation d’un franchisé, sans compter deux fois les coûts déjà présents.
Les questions à résoudre avant de recruter des franchisés
1. Quel chiffre d’affaires permet de couvrir les charges ?
Il faut déterminer le seuil de rentabilité à partir des charges fixes et de la marge sur coûts variables.
Ce seuil dépend du fonctionnement du restaurant : horaires, effectifs, carte, canaux de vente et coût du local. Il ne peut pas être copié automatiquement d’une adresse à une autre.
Il faut ensuite prévoir les ressources nécessaires pour rémunérer le dirigeant et financer les échéances et besoins de trésorerie.
2. L’exploitant peut-il se payer correctement ?
La rémunération du dirigeant doit apparaître clairement dans les hypothèses, selon son statut et le traitement retenu avec son expert-comptable.
Un modèle qui fonctionne uniquement parce que l’exploitant ne se paie pas mérite d’être retravaillé avant d’être proposé à des candidats.
3. L’investissement est-il compatible avec l’activité ?
Le budget doit intégrer les travaux, les équipements, les frais de lancement et les besoins de trésorerie liés au démarrage.
Un établissement peut être rentable en exploitation tout en supportant difficilement une dette trop élevée. Il faut donc examiner le montant investi et le financement en même temps que les performances attendues.
4. Que se passe-t-il si les ventes sont moins bonnes ?
Un prévisionnel utile permet de tester plusieurs situations : démarrage plus lent, baisse des ventes, recrutement supplémentaire ou hausse d’une charge importante.
L’objectif est d’identifier les tensions possibles, le besoin de financement et les actions envisageables.
5. Le modèle fonctionne-t-il dans plusieurs configurations ?
Une excellente adresse ne démontre pas, à elle seule, que toutes les futures implantations seront viables.
Le loyer, les flux, la concurrence, la clientèle et la part de livraison peuvent modifier l’économie du restaurant. Les résultats du pilote servent de référence, mais chaque projet doit être analysé dans son propre contexte.
à lire aussi : La franchise, c’est quoi ? Définition, fonctionnement et conseils
Les indicateurs à suivre pour piloter un restaurant franchisé
Le tableau de bord doit aider à prendre des décisions. Il doit rapprocher les ventes, les coûts et la trésorerie.
| Indicateur | Ce qu’il aide à comprendre |
|---|---|
| Chiffre d’affaires par canal | La contribution de la salle, de l’emporter et de la livraison |
| Ticket moyen et nombre de transactions | L’origine d’une évolution des ventes |
| Coût matières et pertes | La consommation réelle, les portions et le gaspillage |
| Masse salariale | L’adéquation entre l’activité et les ressources mobilisées |
| Coût d’occupation | Le poids économique du local |
| Marge par canal | L’effet des commissions, promotions et emballages |
| Résultat d’exploitation | La performance opérationnelle de l’établissement |
| Trésorerie prévisionnelle | La capacité à régler les prochaines échéances |
Les définitions doivent être communes au réseau. Comparer deux établissements devient difficile si leurs indicateurs n’intègrent pas les mêmes dépenses ou ne portent pas sur les mêmes périodes.
Les objectifs doivent aussi tenir compte de la maturité, de la localisation et du format de chaque restaurant.
Le franchiseur doit transformer les chiffres en actions
Transmettre un tableau ne suffit pas. Le suivi prend de la valeur lorsqu’il permet d’identifier un problème et de décider d’une action concrète.
Une hausse du coût matières peut conduire à vérifier les fiches recettes, les portions, les pertes ou les conditions d’achat. Une masse salariale qui progresse plus vite que les ventes peut appeler un examen des plannings et des heures creuses.
Le rôle de l’animation réseau est d’aider l’exploitant à comprendre ces écarts, à agir et à vérifier les effets des changements.
Cela suppose des outils simples, des données fiables et des échanges réguliers. Les chiffres doivent permettre de parler des difficultés suffisamment tôt.
Pour le futur franchisé : les questions à poser avant de s’engager
Le candidat a également intérêt à examiner l’économie du projet au-delà du chiffre d’affaires annoncé.
Il peut demander sur quels établissements reposent les hypothèses, si la rémunération du dirigeant est intégrée et quelles dépenses sont comprises dans l’investissement présenté.
Il doit aussi chercher à comprendre les écarts entre les restaurants : ancienneté, emplacement, format et organisation.
Échanger avec plusieurs franchisés aide à confronter les documents à la réalité du terrain. L’expert-comptable du candidat peut ensuite analyser les hypothèses et leur cohérence avec le financement envisagé.
La bonne question est : que peut me permettre de gagner ce restaurant, avec cet investissement, à cet endroit et dans ces conditions d’exploitation ?
Mon accompagnement pour créer ou développer votre franchise
Avec plus de 15 ans d’expérience dans la franchise, je considère que le développement doit s’appuyer sur un modèle suffisamment documenté et une organisation capable d’accompagner les exploitants.
Au sein de l’Incubateur de la Franchise, je vous accompagne pour structurer votre concept, clarifier les conditions de sa reproduction, préparer les outils du réseau et organiser le recrutement et l’accompagnement des franchisés.
Le travail consiste notamment à formaliser les méthodes, définir les indicateurs utiles et confronter les hypothèses aux résultats disponibles, en coordination avec les professionnels compétents sur les sujets comptables, financiers et juridiques.
L’objectif est de construire un réseau dans lequel les franchisés disposent d’un cadre clair et de moyens concrets pour piloter leur activité.
Vous souhaitez créer ou développer votre franchise de restauration ? Parlons de votre concept, des résultats de votre établissement et des conditions nécessaires pour le reproduire.
Questions fréquentes
Un restaurant qui réalise un gros chiffre d’affaires est-il forcément rentable ?
Non. Les ventes doivent être rapprochées des charges nécessaires pour les réaliser. Il faut aussi examiner la rémunération du dirigeant, la dette et les besoins de trésorerie.
Comment savoir si mon restaurant peut être développé en franchise ?
Il faut analyser ses résultats, formaliser son fonctionnement et vérifier que ses performances ne reposent pas uniquement sur des conditions difficiles à reproduire : travail du fondateur, local exceptionnel ou charges particulières.
Existe-t-il un ratio de rentabilité valable pour tous les restaurants ?
Les objectifs dépendent du format, de la carte, de l’emplacement et de l’organisation. Une référence peut aider à poser des questions, mais elle ne remplace pas une analyse du projet.
Que vérifier si je possède déjà plusieurs restaurants franchisés ?
La rémunération des exploitants, leur trésorerie, les écarts entre établissements et les difficultés récurrentes. Ces éléments permettent de définir les priorités d’accompagnement avant de poursuivre les ouvertures.
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Sébastien Alavoine
Entrepreneur et spécialiste du développement de réseaux depuis plus de 15 ans.
Avec L’Incubateur de la Franchise, j’accompagne les entrepreneurs et les franchiseurs dans la création, le développement et l’accélération de leur réseau.
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